中国人民大学王菲：品牌叙事，正在成为企业最稀缺的组织能力｜品牌商业叙事 ...

月落秋封

*本文摘自王菲教授即将出版的专著《新品牌叙事》
现今的企业从来没有像现在这样忙于做品牌。发布会、联名、短视频、公益项目、快闪活动、赛事赞助……活动越来越多，内容生产越来越快，品牌却未必因此变得更加清晰。许多企业积累了大量传播，却没有积累起稳定的品牌价值。
究其原因，是企业缺少一种能力——把战略、文化、产品、技术和组织行动，与用户的认同、参与和创造，持续组织到同一个价值中心之下。这种能力，就是品牌叙事能力。
品牌叙事不是普遍误解的传播部门讲故事的能力，而是企业组织意义、协同行动、连接用户并沉淀品牌资产的能力。今天企业最稀缺的是让所有行动共同建设一个品牌。






多数企业的真问题：品牌行动失联
我把这种现象称为“品牌行动失联”，指企业行动之间缺少一个稳定的价值中心和叙事结构。它们在时间上相继发生，却没有在意义上彼此连接；看起来都属于同一家企业，却没有共同证明“这个品牌是谁”。
品牌行动失联，通常表现为四种断裂。
第一种是价值失联。
很多品牌活动首先考虑的是当下有什么热点、平台流行什么玩法、同行最近在做什么，再为活动寻找一个理由。结果是今年讲陪伴，明年讲勇敢，后年又讲松弛感。每个主题单独看都没有错，放在一起却无法回答：这个品牌究竟长期相信什么？用户可能记住了一次有趣的联名、一个热闹的事件，却没有记住品牌的价值选择。
第二种是组织失联。
品牌部门在讲价值观，业务部门在讲产品卖点，企业文化部门在讲员工精神，公益部门在讲社会责任，各分公司又在讲各自的地方故事。大家都在生产与品牌有关的内容，却没有遵循同一种价值逻辑。
这些工作可能各自正确，但“局部正确”加在一起，并不会自然形成一个完整的品牌。很多企业表面上是传播不统一，实质上是组织内部从未就“我们希望共同建设什么”达成真正共识。
第三种是用户失联。
企业嘴上越来越重视用户，实际的品牌活动中，用户仍然常常只是观看者、点赞者、抽奖参与者和最终的购买者。品牌表达价值观，用户负责表示喜欢；品牌制造内容，用户负责贡献流量。活动结束以后，双方的关系也就结束了。
如果用户不能成为品牌价值观的认同者、行动者、阐释者和新的意义生成者，所谓“用户共创”往往只是让用户帮助品牌完成一次传播任务。
第四种是时间失联。
目前许多品牌活动只有发生的日期，没有自身的历史。今年做的事情没有继承去年，明年的活动也不会从今年继续生长。人员一换、代理公司一换、传播环境一变，所有工作便重新开始。企业每年都在花钱积累曝光，却没有积累品牌的时间感。
品牌之所以成为资产，是因为当下的行动能够唤醒过去的意义，并为未来的行动留下接口。如果每一次活动都从零开始，企业拥有的便只是活动档案，而不是品牌历史。
因此，品牌行动失联的本质，是企业没有能力把分散的组织行动转化为持续生长的品牌意义。


品牌叙事不是讲故事，而是组织意义
很多企业也在做“品牌故事”，但品牌故事不等于品牌叙事。品牌故事关心的是讲什么，品牌叙事首先关心的是：企业所有的人、产品和行动，围绕什么价值中心发生；用户又能以什么角色进入其中。所以，品牌叙事并不是传播部门为企业编出一个动人的故事，也不是给已经完成的业务和活动补上一套漂亮的说法。
品牌叙事是企业围绕一个价值中心，把内部的愿景、文化、产品、技术、制度与员工行动，同外部用户的处境、认同、参与和创造组织起来，生成一个共有的品牌故事世界。
这一定义中，最重要的词不是“故事”，而是“组织”。它要做的，是把企业世界与用户世界连接起来。企业世界拥有自身的历史、能力、产品、技术和价值选择；用户世界也不只是由需求构成，其中还有人的处境、愿望、身份、关系，以及他们对某种生活和社会价值的理解。真正的品牌叙事，是让这两个世界围绕一个共同的价值中心相遇。于是，企业做的每一件事不再彼此孤立：产品提供价值的事实基础，员工行为证明组织是否真正相信这种价值，品牌活动为用户提供进入机制，用户又通过自己的行动解释和扩展它。
传播的作用，也不再是制造一层悬浮于企业之外的形象，而是让这些真实发生的行动被看见、被理解、被参与，最终成为品牌资产。


强大的品牌，让不同的行动证明同一件事
Patagonia强调环境责任。从长期捐出部分销售额支持环保组织，到提供旧衣交易、维修和再使用服务，再到调整企业所有权结构，使未用于企业的利润服务于环境保护，产品、服务、商业制度和企业治理都在回答同一个问题：一家户外企业应当如何对地球负责？乔布斯时代的苹果，则更完整地说明了品牌叙事如何成为一种组织能力。“Think Different”并非一句广告语，它在当时成为贯通苹果内部与外部的一条价值逻辑：在组织层面，它要求企业摆脱庞杂和平庸，把资源集中到少数真正重要的事情上；在产品层面，它追求技术、功能与人的直觉重新结合；在设计层面，它强调简洁并非外观上的删减，而是对复杂性的重新组织；在品牌层面，它不把苹果定义为计算机制造商，而是定义为创造性个体改变世界的工具；在用户层面，消费者也不再只是购买电脑的人，而成为那些拒绝循规蹈矩、愿意以不同方式创造未来的人。
因此，“Think Different”既是苹果对外表达的品牌理念，也是组织内部进行产品取舍、设计判断和创新选择的一种精神原则。后来从iMac到iPod、iPhone，产品形态不断变化，但人们仍能从中辨认出同一种苹果逻辑：技术不应以复杂显示自身的强大，而要被重新设计，成为释放人的创造力的工具。
乐高的品牌叙事则体现了另一种连接。“重建世界”（Rebuild the World）并非一句脱离产品的宏大口号。积木本身就是一种搭建、拆解、试错和重新创造的工具；孩子也不是等待品牌教育的对象，而是富有想象力的创造者。品牌传播、产品机制、儿童角色和“通过玩乐培养创造力”的长期主张彼此一致。乐高没有在产品之外强行附加一种价值，而是把产品中原本存在的行动逻辑提升为品牌世界：积木可以被重建，问题可以被重新解决，孩子也可以通过创造参与世界。
支付宝的蚂蚁森林则说明，品牌价值还可以被设计成一种用户能够持续进入的行动机制。步行、公共交通、线上缴费等低碳行为被转化为可感知、可积累的“绿色能量”，用户不只是听到一个环保主张，而是通过日常选择参与其中，并与他人形成关系。
这几个案例各不相同，但它们有一个共同点：品牌不是只在传播时才出现。价值进入了产品、业务、制度和用户行动，企业内部与用户之间由此形成了可以持续展开的关系。后一次行动能够解释前一次行动，每一次新的参与又会增加品牌世界的密度。品牌因此不再是若干活动的总和，而成为一个不断生长的意义系统。


品牌叙事为什么正在成为一种核心组织能力
把品牌叙事理解为组织能力，并不是简单地说“品牌需要各部门协同”。部门协同只是表层。更深层的问题在于：现代企业越来越复杂，但企业的复杂性并不会自动生成一个清晰的品牌。一家企业可能拥有众多业务、产品、技术、员工和分支机构，每天都在进行大量决策，与无数用户发生接触。然而，这些事实本身只是组织活动。只有当它们围绕某种稳定的价值选择被理解、被连接，并持续产生意义时，才会成为品牌。
因此，品牌叙事首先是一种意义组织能力。它把原本分散在企业内部的资源、能力与行动，转化为一个可以被社会理解的价值整体；又把原本处于企业外部的用户，转化为品牌价值的认同者、参与者和共同创造者。它连接的不是几条广告，而是企业的六个层次。
它把企业战略转化为社会可以理解的价值命题
企业战略回答的是：我们进入什么市场，依靠什么能力，建立什么竞争优势。但用户并不生活在企业的战略文件中。技术领先、规模优势、渠道覆盖、供应链能力，对企业十分重要，却不会自动成为公众愿意认同的品牌价值。
品牌叙事所做的，是在企业战略与人的生活之间完成一次意义转译：企业拥有的能力，究竟帮助人解决什么问题？它代表了一种怎样的价值选择？它希望与用户共同创造一种怎样的生活和未来？这并不是给战略添加一层感性的包装，而是让战略获得社会意义。
如果企业战略与品牌叙事彼此分离，品牌就只能不断追逐外部热点；如果二者真正贯通，品牌表达便会拥有稳定的内部来源。企业不是因为社会最近流行什么才谈论什么，而是能够从自身能力和长期选择中，持续生成值得社会讨论的命题。
它把价值观从一句话变成组织的选择原则
许多企业都拥有使命、愿景和价值观，但这些文字常常只存在于官网、文化墙和品牌手册中。它们之所以显得空洞，不一定是因为表达得不好，而是因为没有进入组织的真实选择。
真正的价值观必然意味着取舍。企业决定研发什么、不做什么；怎样对待员工、供应商和用户；在增长压力面前守住什么；在利益发生冲突时优先保护什么——这些选择，才构成品牌价值最有力的叙事。
所以，品牌叙事不是先写出一句价值观，再要求组织围绕它进行传播；而是把价值观转化为组织内部可以共同使用的判断标准。它影响产品定义、服务设计、员工行为、合作伙伴选择乃至资源配置。当价值只约束广告表达，它只是一个传播概念；当价值开始参与组织决策，它才成为品牌的内在秩序。
它把分散的部门行动组织成同一个价值系统
现代企业的品牌，不可能只由品牌部门创造。研发决定企业能够兑现什么，产品决定价值以何种形式进入生活，服务决定用户如何感受企业，员工决定价值观在具体关系中是否成立，公益行动决定品牌如何理解自身的社会角色，各地机构又不断为品牌增加新的地方经验。
但问题是，这些部门有各自的专业语言、绩效目标和行动周期。品牌部门追求认知，业务部门关注增长，产品部门强调功能，企业文化部门关注员工，公益部门强调社会影响。每个部门都可能完成了自己的任务，却没有共同建设一个品牌。
品牌叙事的组织作用，不是消除这种差异，也不是让所有部门重复同一句口号，而是为不同部门提供一个共同的价值坐标。在这个坐标下，产品用功能证明价值，服务用体验兑现价值，员工用行为实践价值，公益用社会行动扩展价值，传播则把这些真实发生的事实转化为公众可以理解的意义。它们表达不同，却在更深层遵循着同一种逻辑。组织的多样性没有被压平，反而成为同一个品牌世界的丰富证据。
它把用户从需求对象转化为价值主体
传统营销把用户理解为需求的集合：企业发现需求、提供产品，再通过传播完成说服。但品牌叙事中的用户不只是有待满足的消费者。他们有自己的生活处境、身份愿望和价值判断，也会主动解释品牌、使用品牌表达自我，并在参与中改变品牌的意义。因此，品牌叙事不是企业单方面输出意义，而是企业世界与用户世界围绕某个价值中心相遇。
企业提供一种价值主张、一套能力和进入机制；用户则以自己的经验认同它、实践它、阐释它，有时也会质疑和改写它。在这个过程中，用户不再只是品牌传播的受众，而成为品牌价值观的拥趸者、行动者和生成者。这也是品牌叙事与一般品牌传播最重要的区别：传播追求的是信息抵达，叙事建立的是主体关系。
一个成熟的品牌，不仅让用户知道“品牌是谁”，还会让用户知道“我在这个品牌世界中是谁”“我可以和它一起做什么”“参与这件事会让我成为什么样的人”。
它把一次次事件组织成品牌的时间
组织的行动只有被放入时间，才会形成品牌资产。品牌不是企业某一时刻给出的定义，而是它在长期行动中不断被证明的结果。一次选择可能只是偶然，多次遵循同一种价值逻辑的选择，才会形成公众对品牌的稳定判断。这表明，品牌叙事必须具有时间结构：企业从哪里来，曾经坚持过什么，今天正在解决什么问题，未来愿意为之承担什么。
有了这种时间结构，品牌活动便不再是一组互不相关的年度项目。过去的行动可以成为今天的解释基础，今天的行动又为未来留下角色、语言、传统和社会关系。新内容不必每次推翻旧内容，而是在原有的品牌世界中继续生长。品牌因此获得历史，而不只是拥有传播记录；获得承诺，而不只是拥有当下态度。
它把企业行动沉淀为不可轻易复制的品牌资产
产品功能可能被模仿，传播形式很快会过时，热点和流量更不属于任何一家企业。真正难以复制的，是一个品牌在长期行动中形成的意义结构：它相信什么，它总是在何种时刻出现，它邀请用户扮演什么角色，它以怎样的方式解决问题，人们为什么愿意把某种价值和生活想象交给它。
这种意义结构并非由一句口号构成，而是由企业长期一致又不断丰富的行动生成。每一次新行动都在增加品牌的事实基础，每一次用户参与都在扩展品牌的社会解释，每一次真实兑现都在强化公众的信任。
所以，品牌叙事也是一种资产生成机制。它把企业原本容易消散的行动，沉淀为可以识别、可以记忆、可以调用、可以继续生长的品牌资产。后一次行动能够激活前一次行动的价值，原有的品牌认知又会降低新产品、新业务进入公众心智的解释成本。这才是品牌叙事真正的“降本增效”：让企业不必在每一次传播中重新成为自己。
因此，品牌叙事之所以正在成为企业最稀缺的组织能力，是因为它同时完成了几件困难的事：从企业战略中提炼价值，用价值组织内部行动，让用户成为意义生成的主体，再把企业与用户共同发生的一切放进时间，沉淀为持续增值的品牌资产。它最终形成的是一条完整的价值生成链：企业能力产生行动，组织行动证明价值，用户参与扩展意义，长期积累形成资产，品牌资产又反过来增强企业的战略能力。
品牌叙事由此不再是企业战略完成之后的传播工作，而成为连接企业战略、组织运行、用户关系与品牌资产的中枢机制。一个企业可能拥有强大的生产能力、技术能力和销售能力，却依然无法形成一个强大的品牌。因为能力解决的是“企业能够做什么”，品牌叙事解决的则是：这些能力为什么值得存在，它们如何进入人的生活，又如何被企业与用户共同理解为一种长期价值。


企业需要建立一套品牌叙事机制
认识到品牌叙事是一种组织能力之后，企业首先要改变的，就不再是下一场活动的创意，而是品牌工作的起点。
很多企业仍然从年度传播主题出发管理品牌：今年说什么，制造什么事件，选择什么媒介，获得多少曝光。但品牌叙事所要求的，是从一个更根本的问题出发：企业希望通过长期行动，在社会中成为一种怎样的存在？这个问题不能只由品牌部门回答。它关系到企业如何理解自身的能力，如何选择业务方向，如何对待员工和用户，如何承担社会角色，又愿意为怎样的未来持续投入。
因此，企业需要建立的，不是一套统一对外说话的传播体系，而是一套能够持续生成品牌价值的叙事机制。
找到企业真正的价值中心
品牌叙事的起点，不是创造一句口号，而是找到一个能够贯通企业世界与用户世界的价值中心。这个价值中心必须同时回答三个问题：它是否来自企业真实的历史、能力与选择？是否与用户正在面对的生活问题有关？是否值得企业长期行动，而不只适合一轮传播？
很多品牌价值观之所以空洞，正是因为它们只满足了表达上的正确，却没有建立与企业能力和用户世界的真实关系。“创新”“美好”“陪伴”“责任”都没有错，但如果不能进一步说明企业凭什么、为谁、在什么问题上，以何种方式实践它们，这些词便无法产生独属于某个品牌的意义。
价值中心是企业愿意长期用行动证明什么。它既是企业认识自己的方式，也是组织面对复杂选择时的价值坐标。它决定哪些事情属于这个品牌，哪些事情即使能够带来流量，也不值得去做。
把核心价值观转化为整个组织的行动逻辑
找到核心价值观，并不代表品牌叙事已经建立。难点在于让它从观念进入组织。企业需要继续追问：这种价值落实到产品上意味着什么？落实到技术研发、客户服务和员工行为中意味着什么？不同业务、不同地区和不同场景，又应当如何用自己的方式证明它？
这里需要品牌意义结构一致。集团总部、业务部门和地方机构不必说同样的话，也不必做同样的事，但它们的行动应该能够回到同一个核心价值观。总部负责提出长期命题，业务用产品和服务提供事实，地方组织用具体的人与现实处境增加生活证据，员工则在每一次关系中决定这种价值是否可信。
品牌叙事由此成为组织内部的一种“共同语法”。它不规定每个人必须表达什么，却使不同部门知道自己的行动如何进入品牌，又如何与其他行动彼此解释。这套语法一旦形成，品牌管理的重点也会随之改变：不再只是审核标识是否规范、文案是否合规、视觉是否统一，还要判断一项新产品、一次业务决策和一种服务方式，是否正在增加品牌的价值证据。
在企业与用户之间建立持续的角色关系
企业还需要改变对用户的理解。如果用户始终只是目标人群，品牌叙事就只能停留在企业的内部设计；如果用户只是被邀请参加一次活动，所谓共创也很难超越短期互动。
真正的品牌叙事要为用户提供一个可以长期存在的角色：他为什么愿意进入这个品牌世界？他认同什么？他能够采取什么行动？这种行动又会怎样表达他的身份、连接他人与改变现实？这个角色不能凭空设计，它必须同时扎根于用户的真实处境和品牌的真实能力。
乐高之所以能够让孩子成为创造者，是因为积木本身提供了创造的能力；蚂蚁森林之所以能够让普通人成为低碳生活的实践者，是因为平台把日常行为转化为可以持续参与的机制。品牌没有要求用户替自己传播，而是提供了一种用户愿意进入的行动方式。当用户拥有稳定的角色，品牌与用户之间的关系就不再由一次购买或一次活动维系。用户会以自己的生活经验不断解释品牌价值，甚至产生企业未曾预先设定的新意义。
此时，企业与用户之间建立起来的，才不是一场传播关系，而是一个可以共同生活、共同实践的品牌世界。
建立品牌资产的回流机制
企业每天都在产生品牌事实，只是大多数事实没有被发现，也没有被沉淀。一次产品改进、一项服务选择、一位员工解决问题的方式、一个用户真实改变的过程，都可能是品牌价值最有力的证据。但在很多企业中，这些事实散落在业务部门、客服系统、门店、分支机构和用户社群中，既没有进入品牌表达，也没有反过来帮助组织理解自身。所以，品牌叙事机制还必须包含一种资产回流能力。组织内部发生的真实行动要被持续发现、筛选和解释，转化为品牌内容、行为范例和组织经验；用户对品牌的理解、实践和再创造，也要重新回到企业内部，影响产品、服务和下一阶段行动。
这就形成了一个不断循环的过程：企业提出价值，通过产品和行动加以证明；用户进入其中，以自己的经验扩展意义；新的意义再回到企业，推动组织调整和创造；新的行动又继续丰富品牌。品牌资产正是在这种循环中形成的。它不是传播结束后留下的一组图片和数据，而是组织可以继续使用的价值认知、行动范式、用户关系、文化符号和社会信任。
用“是否增加品牌”重新评价企业行动
当品牌叙事成为组织机制，企业评价一项行动的标准也需要改变。销售、流量、曝光和转化当然重要，但这些指标只能说明一项行动产生了多大的即时效果，不能说明它是否使品牌变得更清晰、更完整、更有生命力。企业还需要判断：这项行动是否进一步证明了品牌的核心价值？是否使产品、组织行为与品牌表达更加一致？是否为用户创造了新的进入方式和主体角色？是否继承了品牌过去的积累，并为未来留下了可以继续生长的资产？这并非要用品牌的长期价值否定业务的短期结果，而是要避免企业用大量短期正确的行动，换来一个长期模糊的品牌。
品牌叙事机制的意义，正在于把短期行动和长期价值连接起来。它让一次业务增长不只留下销量，也留下用户对品牌能力的认识；让一项社会行动不只留下声誉，也进一步确认企业的价值选择；让一次用户参与不只贡献流量，也生成可以延续的关系和文化。
由此，企业的品牌工作会发生一个根本变化：从不断生产品牌活动，转向持续生产品牌价值；从管理对外表达，转向组织内外共同生成意义；从追求一次传播的完成，转向建设一个可以长期生长的品牌世界。
当下企业真正稀缺的，不是制造下一个热点的能力，而是让战略、产品、组织和用户的行动围绕同一个价值中心持续发生，并将它们沉淀为品牌资产的能力。
品牌是企业做过的所有事情，最终是否共同证明了同一件事；也是企业与用户，是否愿意围绕这件事继续共同生活、共同实践、共同创造。
*本文摘自王菲教授即将出版的专著《新品牌叙事》
关于品牌商业叙事榜单

品牌商业叙事榜单由胖鲸传媒发起，旨在发现和记录那些通过品牌建设、产品创新、用户连接与长期经营创造商业价值的品牌实践。自 2023 年首届发起以来，榜单已进入第四届，累计吸引 300+ 品牌参与。榜单通过由品牌创始人、企业高管、品牌负责人、战略顾问及行业专家组成的多元评审体系，共同探索品牌如何在变化的商业环境中建立长期价值。胖鲸希望以榜单为连接，汇聚真正理解品牌、参与品牌成长的行业共建者，逐步形成一个持续存在的品牌价值判断网络。
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